管理的优先选择
毋庸置疑，有效的人才管理始于组织的最高层。管理高层团队需要分出很大一部分时间用于人才管理。具体多大比例很难精确界定，它取决于所需管理的人才的类型、组织采取的战略类型（直接购买型还是自行培养型），以及一系列其他因素。然而，一条“放之四海而皆准”的经验是，管理人员尤其是高层管理者，务必要投入30％~50％的精力用于人才的管理。对于专业服务企业（例如法律、会计、咨询以及娱乐业等）来说，该比例应更高。让我们来看看通用电气公司这个经典案例。
早在杰克。韦尔奇接手通用电气，成为它的首席执行官之前，该公司就已经以管理高层对人才管理的大力投入而著称。这样的投入在很大程度上造就了通用电气的成功，并让它变得越来越强大。其中，通用电气的C类会议（Session C Meeting）非常有影响力。在C类会议上，来自全球的高级经理们将着力探讨公司的人才发展大计。此外，同样性质的会议在通用电气更低的层级中大量复制。如此一来，公司一年里，关于人力资本的大多数问题便得到了广泛而严肃的探讨。通用电气的各级领导都坚信，要想真正构建来自人才的竞争优势，投入诸如此类的对人力资本的关注是必需的。
明确你的核心技能
为吸引核心人才，公司首先要清楚自己需要何种人才。
在以人力资本为核心的组织中，有效的人才管理的基础是识别出组织的战略性核心技能，它远远不只是明确个人需要能够完成哪些事情这么简单。以人力资本为核心的组织需要根据战略规划来配置技能。战略规划中确认的竞争力和组织的能力应转换为指导组织进行人才配备的技能。
尤其重要的是，要确认那些有可能成为战略成功执行与否的决定性技能。例如，如果决定性技能是某个领域的技术领先，那么，组织务必竭尽全力来确保获取该领域最优秀、最具能力的技术人才；但如果决定性的竞争优势是与客户打交道的能力，那么，与拥有大量精心选择和经过全面培训、善于人际沟通和以客户为中心的员工队伍相比，拥有少量顶尖的技术专家就显得不那么至关重要了。关键是组织要把能够提供竞争优势的竞争力和能力转化为具体的、可辨识的技能，并体现在员工队伍身上。因此，明确公司的核心技能需要考虑以下几点：
第一，辨识战略技能和战略职位。这是组织确认核心人才储备的第一步，也是组织应重点关注的步骤。
第二，核实核心职位上的个人所拥有的技能和绩效的差异。差异过大的职位需要给予特别的关注。原因很直观：差异的存在通常意味着改善的可能。试想，如果每个人都希望做好自己工作的话，那么，改进的空间便不会特别明显，当然，也就不需要特别地关注和管理。
第三，人才的稀缺性是决定工作和人才获得关注程度的第三个因素。在人才管理的过程中，对于人才稀缺的职位，理所应当给予特别的关注。组织或许需要超额的招聘努力、更高的薪酬，甚至略有不同的聘用合同。
人才管理的一个有效的方法便是：通盘考虑组织中的所有职位，并按照技能稀缺性、绩效差异以及战略影响的程度考评每一个职位，使得分最高的那些工作成为“中枢性工作”。在人才招聘、人才培育和保留人才的过程中，这样的工作都需要给予极大的关注。对于从事此类工作的个人，管理层同样应在他们的招聘、奖励和发展行动中，给予特别的优先。
有时，对组织核心技能和核心工作的分析会得出惊人的结果。
西地公司（Westfield Corporation）是一家国际化的购物中心发展商。它发现，门卫这项工作，对于吸引人们到购物中心购物起到了相当的作用。门卫将帮助购物者有效地穿梭于西地巨大、复杂的购物中心。因为他们频繁与公众接触，也经常被请求帮忙解决各种各样的难题，因此，门卫个体之间绩效差异巨大。西地公司还发现，出色的门卫工作将给客户留下积极的印象。基于这样的信息，西地公司目前十分注重招聘合适的门卫，并为此提供特别的津贴，以吸引优秀的人才。
挑选适合的人才
所有以人力资本为核心的组织的员工挑选流程都需要做好两件重要的事情：
首先，需要识别适合的人才；
其次，需要在潜在的员工心目中留下适合的第一印象。
什么样的挑选流程才能提供生动、精确的个人挑选评价？大量的挑选流程需要根据组织的聘用方式和聘用职位来定制。不过，挑选流程需要全方位、综合性地考察个人，尤其是考察他们以往的行为。以往的行为将是未来行为的最佳参照。确实，相对于面试的印象以及书面的表达而言，以往的行为将是未来行为更有力的参考。
启用高质量的挑选流程
挑选流程必须给应聘者留下这样的印象：为组织工作是个特别的机会，获聘者将是少数人。对于希望通过人力资本获取竞争优势的任何组织来说，这都是聘用信息的关键内容。
微软——体现对人才的重视程度
微软采用多轮次的密集型面试，期间穿插智力游戏的测试。首轮的多位面试官们将互相交流信息，并为后续的面试官建议进一步的面试问题。某些测试问题旨在了解个人的想法；它并不期望有人能够知道“为什么入孔是圆的？”或者“西雅图有多少个加油站？”等类似问题的答案。
微软的面试流程都要安排这样一个小插曲：至少安排一位不会与应聘者发生工作关系的外部人员，面试和评估应聘者。这样做的目的是为了避免招聘流程中过多的小团体思想，同时也为了更广泛地收集对应聘者的看法。此外，更深层次的原因是为了避免滋生各自为政的小圈子文化，因为组织的不同部门或多或少都存在以自己的标准和利益来招聘和选择人才的行为倾向。
高盛——有效利用挑选流程
高盛公司不仅利用挑选流程挑选出优秀的员工，同时也利用挑选流程来传递企业文化。高盛一贯体现高绩效导向的全球竞争者文化，注重团队合作。由于它一直位居金融服务业的领袖地位，一贯支付高额的薪水，因此，它自然不难吸引到足够的求职者。
因此，高盛公司的挑选流程中最重要的一项内容便是，涉及全公司范围内的广泛的面试。每位应聘者都需要经历数日的多轮面试，而所有面试的一个主要话题便是高盛的文化。应聘者将被告知，高盛是高度以团队为导向的组织（员工总是用“我们”这样的字眼，而不是“我”），而且这种团队文化并不仅仅停留在信仰层面，它更是员工加入组织后的行为方式。通过面试，高盛也向应聘者明确了一点，如果想在高盛获得职业生涯的成功，那么，就必须付出加倍的努力，全身心地投入到工作当中。
让挑选流程富有价值
让挑选流程变得对应聘者富有价值的一个方法便是，承诺向应聘者反馈他们的优劣势以及组织对他们的评价。对于那些有兴趣进一步学习和自我发展的个人来说，这样的承诺非常具有吸引力。即在整个的挑选流程结束后，为所有应聘者提供一个小时的职业生涯的咨询讲座。这当然不是必需的，但是对于某些个人来说，这无疑会成为激励他们完成整个挑选流程的动力，而该流程所需耗费的时间和精力原本超出了他们的本意。同时，这样的做法也有助于为以人力资本为核心的组织吸引到适合的个人。
发展机会
人才管理方面的一项重大思考是关于组织是否致力于人才的培养。如果答案是肯定的，那么组织就必须重视理论知识与工作实践之间的平衡。定位于自行培养人才的组织的一项突出的人才优势便在于此：它能够用长期的眼光来看待人才培养，并把工作实践作为培养人力资本的途径。
以工作实践培养人才