记者：您的职业生涯非常有意思，从部队转业，下海到美国协和集团，1994年加入处于筹备阶段的家乐福，从头开始搭建和完善人力资源管理平台；2002年进入更具挑战性的互联网企业——新浪网，担任人力资源总监；现在又任职新锐企业——好孩子的人力资源总监（总裁？总监？）。这一系列的职业转换，您实现的是如此完美。我们想知道：面对形形色色的机会，您如何判断并做出自己的职业抉择？
段冬：关于我自己的职业生涯规划，我在其他媒体谈过很多，核心的观点是：我运气很好（笑）。总的来讲，人的职业生涯取决于人的职业定位及职业规划。据我所知，现在很多企业和教育机构对即将就业的大学生谈职业生涯规划，这种努力未必有实际的效果，我觉得，大学生不需要什么职业生涯规划。大学生是学校里的自然人，没有真正承担社会责任、工作责任或岗位角色，因此，无法通过岗位价值实现来获得认同。相对于“自然人”，我们将企业中的人称为“社会人”，这两者之间最大的不同是在企业中要承担岗位责任。一个人是否适合一个岗位，取决于自己的专业能力和职业定位，如果一个人能够承担岗位责任并在岗位上产生了绩效、创造了价值、做出了贡献，那么他就能在岗位上获得发展，并在发展中调整自己的职业规划。很多人从小想做科学家、演员等等，但是都在个人的成长和对社会的认知中，不断地、更加理性和现实地调整了自己的规划与理想。
我对自己的职业定位是：人力资源领域的职业经理人，这是一个专业的角色。
我在选择职业时有几个很关键的因素，一是选择快速发展的行业，因为快速发展的行业才有更多的机会。94年的时候我加入家乐福，当时一罐可乐的售价为1.85元，而在燕莎赛特超市则卖到2.5元，这就产生了6毛多的差价，在零售价的背后就显示了不同的经营模式。家乐福的定位是Hypermarket，而燕莎赛特的定位是supermarket，这是两个不同的定位。当时北京商委怀疑家乐福涉及不正当竞争，调查为什么会产生这种情况，查出的结果是：家乐福该商品的进价是1.78元，而在朝阳区最大的批发市场进货也不可能达到这样的价格，因为家乐福与厂家签订了大宗的合同，有很大的进货量，才使它能够保持如此低的价格。而它低价的优势则会获得更大的市场，更受消费者的认可，也更有竞争力。与此同时，快速发展的行业也可以给企业中的管理者和专业人员带来更多的机会。在法国的家乐福，一个员工升一个级别需要三到四年，而在中国同样的时间可以升两到三级。行业的发展、企业的扩张可以带来更多空缺的职位，才能使个人有机会不断成长。所以说，只有快速发展的行业才有更多的机会。第二点是选择的企业在行业内要有发展潜力。当一个企业有核心的技术、资源或好的商业模式，这个企业才有可能在行业中处于领先地位。往往在一个行业中，20%的企业获得行业发展80%的利润，所以选对企业非常重要。第三点是选择合适的团队。团队中的合伙人、领导或者工作伙伴需要与自己有相同的工作价值观。只有在这三个方面作出正确的选择，才能获得发展的机会，才可以获得职业的成就感。
另外，当你选对了行业、选对了企业、选对了团队以后，要在企业里工作多久呢？我觉得一般要三年以上才有价值。有的人频繁的跳槽，如果是刚刚大学毕业的学生，对职业定位认识不清，这样做没问题；但是如果一个人工作三年以后，还不能选择一个稳定的职业，那就反射出个人能力的问题。在企业工作一到两年之间，是离职可能性最大的时期。有两种情况可能导致人员离职，一是发现自己不适合现有岗位，二是在岗位上不能胜任工作，个人能力达不到要求。因此我在招聘时，对于频繁跳槽的员工，我会认为这样的人不能承担关键的、专业的角色，尤其是对于管理人员来说，他无法通过市场数据和企业数据来判断未来的目标定位，他的职业选择是相对失败的，那么他在企业中也一样不会有好的判断力和胜任力。
所以，第一年是对行业有一个了解，了解自己的岗位有怎样的职责，自己的权限和职责范围是什么，是一个熟悉的过程。第二年才能慢慢的胜任角色，为公司创造价值。经过两年以后，才能达到能力的提升。同时也可以增加自己的人脉关系，提高整合资源的能力。我在工作过的企业中最短工作了四年，而在新浪则工作了七年。当我选择从一个公司到另一个公司，都是经过了非常审慎和细致的考量，让自己有一个更好的平台去发挥能力、创造价值。
记者：您觉得，创新型企业最大的管理特点是什么？与传统企业的差异在哪里？
段冬：我觉得创新型企业在管理上最大的特点是应变能力。我们知道在做项目管理时有PDCA的循环，P就是plan，D就是do.对于传统行业，做任何事情都是计划在前。创新型企业则有所不同，它需要有创意和创新，一个创意不一定在开始就有一个完善的计划。它颠覆了传统的PDCA模式，把do放在第一位，而plan在第二位。创新型企业往往会鼓励员工去尝试、去做，在做的过程中总结经验，不断规划，从而形成可以实施的、可以固化下来并创造价值的新的商业模式，这是创新型行业最大的不同。创新型企业市场的变化很多，没有成功的可参照的模式，它不是成熟的行业，需要根据市场的变化和客户需求的变化随时调整策略。同时，在管理模式方面也更趋于灵活。因此，很多外资企业中的管理者“空降”到民营企业或者创新型企业，感觉很难适应其发展模式，很难适应从“螺丝钉”向“发动机”的角色转变。
总体来看，创新型企业弥补了行业发展过程中新兴领域的空白（如高新技术、互联网、新能源，等等），增强了国家在世界经济竞争中的实力，还有很大的潜力和发展空间。
记者：创新型企业员工的工作特点是：运用创新思维完成实践活动，取得经营成果。因此，对于员工的发展、管理、激励，就成为了与创新型企业生产力密切相关的战略性工作。以您多年的经验，创新型企业的人力资源管理应当重点关注哪些方面？
段冬：创新型企业的人力资源管理主要有两点：一是以绩效为导向，二是以人才为本。绩效导向是指在创新型企业里，人力资源要承担战略合作伙伴的角色，为实现公司的战略提供人才并提升组织能力。企业的人力资源需要与企业的业务部门主管和老板建立沟通源。绩效考核与评估是提高企业运营效率的重要手段，这是企业的业务部门主管和人力资源部门需要共同关心的话题。传统的思想认为企业的人力资源是纯粹的服务职能，这就说明了管理的滞后性。每个人力资源从业者都应该是某个领域的专家，如薪酬方面、绩效方面、招聘方面，等等。人力资源面对的企业内部客户是员工，它包括三个方面，一是劳资关系，二是员工关系，将员工的工作和生活融于一体；三是雇主品牌，比如公司鼓励创新、尊重个人等，使员工获得成就感，从物质到精神层面满足员工的需求，也符合马斯洛的需求理论。作为HR的角色，可以通过自己的工作将员工的经验度不断的提升，这也是一个很大的挑战。尤其是在创新型企业，公司最大的资产是人，最宝贵的财富往往是人的创新和创意，当团队中的创新型技术人才和专业人才存在时，公司的竞争力才能加强，每一个人的竞争力叠加起来就是组织的竞争力，这也是我将自己的职业目标定位在人力资源领域的原因，而最大的挑战就是需要不断的学习，了解不同阶段的人的行为表现是什么。比如，对于80后，大家褒贬不一，我觉得我们需要用新的眼光去看待他们，他们有创意，有激情，不守旧，愿意去尝试新的东西，他们承受压力的能力并不弱，他们勇于挑战，只有挖掘出他们的优势，将团队的目标与个人的期望结合起来，才能达成团队的目标。
记者：请您运用您多年的管理经验或者实操案例来解读一下创新型企业人力资源管理中应该注意哪些问题？
段冬：创新型企业往往在愿景和远见上不够成熟，他们往往是应运而生的，不会像传统企业一样有远见。比如新浪，它最早口号是“新浪，世界在你眼中”，意思是希望通过新浪这个窗口看到全世界，但是这个slogan并不能给公司带来实质的改变。到了2001年，由于互联网泡沫的出现，它将口号改为“新浪奔腾不息”，希望自己能够在这种形势下存活下来，不断发展。在2003年以后，它的slogan改为“新浪，一切由你开始”。到了这个阶段，公司的愿景、价值观与公司文化才清晰的定义下来。即把客户满意、客户需求当做企业发展的动力和目标。一切由你开始的英文是“you are the one”，这里的“你”，第一代表员工，第二代表合作伙伴，第三代表客户，即以客户需求为导向。这就与传统行业有相似之处。不管是创新型企业还是传统企业，最后都是殊途同归，他们的价值观都是把客户的需求当成最后追求的目标。在这种情况下，创新型企业最难以定位的是它存在的原因，企业的价值观是什么。比如新浪的价值观：以客为尊，突破创新，永续经营和回馈社会。而家乐福的价值观里则没有创新这一项，它是一个百年老店，不需要新的商业模式。这就是企业价值观的区别，而不同的价值观也就会吸引不同的人才，也才能保证员工朝着公司的目标去努力。这就需要时间去不