诺维信是丹麦在华最大的投资企业之一，作为全球最大的工业酶制剂生产企业，诺维信在管理方面的成功经验值得我们借鉴。而将诺维信引进中国、并一直担任其副总裁的柳永茂先生，其15年国有大型企业和15年跨国企业高管经历，更是宝贵的社会财富。为了让更多读者分享跨国企业及其高管的管理经验，本刊记者近日对已退休在家的柳永茂先生进行了专访。
《人力资源管理》：十几年前，甚至现在，国企领导、政府官员都是权力和地位的代名词，好多人不惜代价往里钻、往上爬。当初是什么原因让你放下这顶令人羡慕的司局级乌纱帽，投身于这个对于国人来说比较陌生外企的？
柳永茂：我是北京化工大学毕业，1970年分配到当时中国最大的化学合成制药企业沈阳东北制药总厂。15年时间，从工人、车间主任、总调度长、厂长助理，做到副厂长，管过劳动工资，管过技术，管过生产。之后担任五年沈阳市医药管理局副局长，并推动沈阳医药体制改革，促成了东北集团制药公司的创立。
我在东药集团做了4、5年集团副总经理，主管技术规划工作和大项目。我们是当时全国97个特大型企业之一。当时国家医药局的领导希望我引进基因工程胰岛素和工业酶制剂的产品和技术，于是我决定做酶制剂这个项目。但那时丹麦人认为酶制剂太先进，向中国转让酶制剂的产品和技术应该是10年之后的事情；他们还担心中国的政治环境不稳定，那时正是1989年冬。对此，我再三实事求是、设身处地帮他们分析、从实践到理论纠正了他们对中国的误解，使他们打消了顾虑，决定在中国先期投资1亿5000万美元，并当即安排了250万美元做可行性研究。但是由于我们集团资金的问题，最后他们选择了天津。
丹麦人进入中国，语言是一大障碍，他们不像港台企业来了就可以直接对话。中国正处于由计划经济向市场经济转变，政策、机构和人员都处于剧烈的变动之中，莫说外国人，就是中国人也很难跟上这种变化的速度。他们对中国有长期的承诺，而他们每个人在华只能工作两至三年，他们需要一个能长期在这里工作以保持公司运行的长期性和稳定性，在于他们打交道的几年中，他们找到了理想的人选，那就是我。当时我面临着几个选择，一个是辽宁省医药管理局局长，一个是东北制药总厂这个核心企业的一把手厂长。但我最终选择了诺维信（诺和诺德），是因为我千方百计把人家动员到中国来，我不能在他们最需要的时候拍屁股就走，我认为，中国人不该这样办事；另一个原因是我一直对业务、对技术很有兴趣。一个世界顶尖企业拿出2亿多美金建立一个全世界都瞩目的项目，一个人一辈子可能都遇不到。我为此兴奋，不愿意放弃这个机会。
《人力资源管理》：一下子踏入了一个文化完全不同的企业，又没有外企的工作经验，你对他们的价值是什么？你是怎么和他们相处的？
柳永茂：在他们刚进入中国市场的最关键时刻，是我帮他们奠定基础的，当他们还处于模糊的时候，是我给他们弄清楚的。你不仅仅要会管理，而且还要对经济环境、对战略有所研究，而且这个战略研究正是他们在中国需要的，他们懂得我的丰富的经历的价值，他们需要我的这方面的经验。
对于涉外问题，我曾经跟下属讲，老外不懂中国，但我们不能欺骗他，有些事情需要保密，那就不讲，如果讲就讲真话。我们很重要的原则是实事求是，以诚相待，但不阿谀奉承，不卑不亢，这样老外才看重你。
当然，有些地方文化不同、思维不同也会产生矛盾。最开始的时候，可能会感觉老外的话为什么那么严厉，时间长了就会发现，其实老外对老外也是这个样子，对事不对人，这就不是问题了。
《人力资源管理》：在诺维信，你的管理得到了上下一致的认可。是因为你在国企的经验，还是外企的管理对影响了你？你在管理方面有什么感受呢？
柳永茂：外企也有外企的不足，我们国企的管理也有自己的长处。比如说思想工作，我们新来的财务总监，她在丹麦的另外一个职能是，如果对上司有意见，可以向她谈，就是EAP.但是，中国员工不愿意和她谈，她也起不到这个作用。就算和她谈，中国员工遇到的事情她也不懂。而中国员工和我就会谈得很愉快。
有些领导，动不动就"不行就滚蛋"，你为什么不能去提高他？这样缺少人情味，就把人和人之间的关系变得非常刚性。从干部教育或骨干培养来说，假如我有一个优秀的员工，我会非常高兴，而如果他在我下面干了三年五载毫无提高，应该走的是我，而不是他。
我们应当更有人情味，要规劝，要提高，要给别人指出一条路，要给人信心。但是很多人水平不够，老是说教，从书本到书本，雇员并不认可你，所以做不好。我认为，你要在他的心目中有地位，你才能影响他。如果别人很反感你，你做得不够，没有谈话基础，他会听你说教吗？在反对腐败方面，外企的机制就比我们国企好。我们在外企，作为职业经理人，一定要珍视自己的名声，珍视自己的信誉，一旦出现这些问题，在这个领域中，你就很难再吃这碗饭了。因为有约束机制在里面，大家珍视这个环境，没有必要越过这个雷池。作为职业经理人，自己的信誉就十分重要。
《人力资源管理》：据说诺维信管理非常人性化，体现在哪些方面？
柳永茂：比如说我们总部以及研究中心，没有打卡机，基本上是弹性工作制，在预算确定好后，具体计划都是自己执行，没有更多的人来干涉。对于我们来说，雇佣蓝领是雇佣的劳动时间，雇佣白领是给他一项工作，劳动时间不是考核的内容。我们8小时之外不能随便加班，执行的也非常严格，绝不会出现日企或台企每天搞到晚上灯火通明的情况。
因为管理非常人性化，年轻人特别喜欢在我们这里工作，大家都非常认真努力。这种弹性工作制，员工的素质低了不行。我们员工普遍素质都比较高，比如销售部门80%是硕士以上毕业的。
《人力资源管理》：当前国企人力资源管理变革步履艰难。你认为在现有体制下，像诺维信这样的外企能给国企在人力资源管理方面提供哪些有益的借鉴？
柳永茂：从根本上讲，跨国公司的机构体制、运作模式、管理制度，都是建立在竞争的基础上。从竞争的角度看，他们所做的没有一样是浪费的，没有一样是多余的，是市场经济把它打造出来的。所以它的可持续性发展，它体现出来的社会责任和环境责任，其目的仍是赢得社会支持，增加它的竞争能力，即软实力，这些企业行为，包括慈善，但并不等同于慈善，它的效果确实对社会有益。
而国有企业，是在计划经济下成长起来的，是半官僚的体制，它有很多东西并不是市场需要的，它承担了很多社会责任，尽管已有很大的改变。比如说有些国企的领导到我们这里考察后说，他们也想招聘高水平专家，给高工资，但是不敢做，内部的阻力太大。
《人力资源管理》：你是怎么看待外企中普遍存在的中外员工同工不同酬现象的？
柳永茂：老外的薪酬肯定是高的。一个国员工薪酬的高低，是与市场、与其母国的经济发达程度息息相关的。首先，不可能把大批中国员工的薪酬都拉高到和丹麦员工一样，否则，他们来中国投资还有什么意义呢？当然他们也不完全是因为中国的工资低才来投资，主要还是因为其顶尖的技术和中国庞大的市场；其次，如果想请丹麦人来华工作，就要给高工资，不仅不能低于他在丹麦的工资标准，还要给补助，还要解决房子问题、配偶问题，否则他为什么要来中国？另外，我们的物价、服务费用都比较低，没有理由要求和丹麦人一样的工资。同时，巨大的劳工储备和就业大军也使中国员工不可能把工资提得很高。这个完全是市场决定。如果完全脱离市场谈同工同酬，你在外企就找不到满意的答案。试想，中国将来会有一天，一份工作，薪酬是一千元，中国人对雇主说，雇中国人必须给一千五，否则你去雇美国人吧。那时，中国一定是这个世界上的最强的经济强国，我才不愿意与美国人同工同酬呢。
但我们在观念上、政治上不存在歧视，大家都互相尊重，在企业里没有压抑。我们公司里有一个观念，任何一项经济合同都必须是互利的，如果只有利于一方，而不利于另一方，那这个合同不可能持久的执行，所有的经济合同都应当是共赢才能成立，包括与员工的关系。所以我们公司的所有人员都是平等的，包括和国内企业打交道时，我们也都是平等的，大家都有利益。正是这种观念，我作为一个共产党员，我没有必要借用外国人的优势去欺负自己的同胞。
《人力资源管理》：但毕竟东西方文化不同，这在工作中有所体现