围绕富士康员工连连跳楼事件和很多企业的管理者对话，笔者深切感受到不少HR管理者的视野和思维，早已不再局限于英美等国的模式和理念，而是发生了多种转向，有已经深度关注中华几千年传统智慧和思想的，有正在体悟日本、法国等文化背景下孕育的管理精华的，还有深度反思自身管理模式和理念的优劣力图改良的……
大家汇聚而成的“意见领袖”，似乎都是在声讨英美企业管理那一套，尤其是“有功于”绩效管理将人过度工具化、流程化、精细化的“科学管理”，更是一时间似乎沦为众矢之的。但是在主流声音森林般的巨臂之下，还是有这样清晰的声音，激动地表示自己并不苟同他们发自肺腑的不平，因为他正行进在这些前人的道路上，而且感觉非常良好，因为相比过往，新的管理理念和模式让同一企业如获新生！当然，其实践也许已经是前人范本的改良品，而这种改良要么是基于前人的教训，要么是基于他们企业发展阶段和企业性质等特点，至于知名国际咨询公司如何打磨过程尚不得而知，但现实结果是指点之后他正生机勃勃、风华正茂。
按照此类新生企业发展实践来推理，我们也许应该这么评价：任何企业的管理出现问题，不该只怪罪原来选择的管理理念和模式本身，更关键也许是各个阶段发展匹配性的问题。曾经非常优越的管理模式和理念，如果不随着企业的发展而导致环境或条件变化做出相应的变化，很可能会成为发展的障碍。所以，对于遭遇管理问题的企业而言，质疑曾经的选择以及全盘否定选择对象都不是对策，对已有的选择做出改变或寻找更加匹配的理念和模式才是解决之道。
企业绩效管理起航
讲述这个企业案例的主人公是某针织品企业的副总经理聂子龙先生，而他所讲述的主角，其前身是浙江本土成长起来的一家家族企业，现任的掌舵者正是这个家族企业曾经的核心管理层成员，四年前他开始带领这家纯家族式的企业转身，如今已经是分公司布阵上海、深圳、杭州等地、合资股份和职业经理人加盟、生产一线员工加营销队伍近千人的民营制造企业。
和很多企业一样，该企业为了适应发展需要，一年前向国际知名咨询公司求援，然后在咨询公司的指导下，引进了美国的六西格玛管理理念和模式，并将企业从组织架构到流程，贯彻IT、财务、销售、人事各部门进行了一次彻底梳理，同时细致深入到绩效管理等人力资源管理的具体模块，在信息系统所需IT技术支撑、绩效计划所需财务支撑等方面给予了切实的方案。实施一年后，该企业如今已初显流程清晰、权责明确、管理科学等良性发展状态。
以绩效管理为例，全面预算评估的管理模式，如涵盖绩效奖金计划，不仅有效地解决了此前日常管理预算不准的问题，而且因为将业绩奖金等纳入预算体系，避免了业绩表现突出却由于事前预算不到位而无法给予奖励的情况，员工也不至于抱怨“又要马儿跑又不给吃草”，积极性和主动性得到很好地发挥；再如考核指标在单纯的业绩、行为指标之外，还设定态度、价值观、领导力等指标，通过考核结果可以全面了解员工的行为、技能和想法，并可给予有针对性的改善，如基层的员工尤其是销售人员予以沟通技巧、礼仪等方面的培训，管理者则就领导力、业务水平等培养提升。
总体而言，基于希望将全体成员拧成一股绳并号召大家能齐心协力达成企业目标的愿望，该企业的绩效管理作为整个企业管理改革的部分，由原来粗放式的简单管理，已经逐渐步入系统化、科学化和精细化的轨道，不再单纯地只是作为一个工具，用以监督考勤和作为发放工资、奖金以及人员晋升的依据。而且，虽然尚属起步阶段，并且公平地体现对员工付出的回报也仍然是一个很重要的方面，但是绩效管理体系已经明显深得管理层和员工的认可，推行也得到大家的配合和支持。
作为该企业的人力资源部负责人，聂子龙先生在归纳这个转变过程时，总结了新的绩效管理体系得以顺利推行的三大因素：首先，它与企业发展阶段的需求相一致，很多企业也许至今还是无法实施这样的绩效管理体系，因为财务、IT技术等系统无法给予相应的支撑，就像我们曾经一样，基础条件的准备是必须的；其次，需要契机，在各方面的需求已经呈现后，抓住恰当时机开展变革，并寻找到有效的方式落实会更加快捷。当然，特别要注意收集领导层的核心理念、变革意愿，最终推行大多数企业要依赖咨询公司来完成；再次，落实和推行需要做充分的沟通，包括管理者之间以及管理者与下属之间，而且对于已经获得的方案要长期推行，带领全员稳定地落实。
尽管不知未来企业绩效管理的发展如何，但是正如这位管理者所言，这个企业的管理者和企业一直都共同成长，现在的改革也是建立在改善过去的基础上，而且非常适应目前企业高度机械化的生产和经营模式，未来的管理模式一旦效果不再明显，甚至有类似现在代工制企业极端消极影响的风险，想必公司会做出另外的调整和变革，所谓生命在于运动，企业的成长发展大概在于不断地变革创新。
业绩导向离不了绩效辅导
对于很多非代工性质的制造业企业而言，建立和保护自有品牌以增强企业核心竞争力，乃是包括很多世界级知名企业在内的共识，即便是服务行业，口碑效应也能形成很好的品牌市场，有了品牌保证则会省却宣传推广等人力和财力，市场的稳固性相应会提高很多。但是对于这个由家族企业转身的制造企业，却在企业发展依赖的六大基石中，将品牌塑造位列第五，绩效导向紧随其后。
这六大基石是公司近十年发展的基础上总结提炼出来的，将是未来公司发展过程中保持相对稳定并遵循的方针指南，也是公司绩效KPI 考核管理体系的基本框架，下面再逐步细分出一级指标、二级指标、甚至三级指标，形成一个指标库。每年的经营方向、发展的侧重点可能会有差别，但这会体现在每一基石的下层分解的指标中，如指标的删减、各项指标赋予的权重调整等。这样可以保证绩效考评体系的持续性和灵活性。
另外在考虑晋升、提升、加薪等问题时，除了KPI的结果外，还会综合考虑到一些软性的技能，如领导力测评或领导力发展潜力的评估。这样保证被提升的人不仅仅只是业绩上优先，而且也是一个可以凝聚团队的领导者。
绩效管理是一个组织确保战略实施成功的一个有效工具，它对于组织的保持可控、降低不确定性、减少风险是非常必要的。这是管理科学体系的一个重要组成部分，但是如何有效推行、实施绩效管理是一个艺术的过程，如果只是简单的将人视为价值链上的机器或是螺丝钉，而不注重人的感受、认同，不注意发挥主观能动性，这样的绩效管理推行起来是会有问题的。也许从某种层面上说，近者如富士康的劳工跳楼事件，远者如源于美国至今远未消退的次贷危机、欧洲的债务危机都跟金融部门、金融证券经纪公司在绩效管理过程中过度强调业务导向，指标年年攀升、层层加码是有一定的联系的。
对于业绩导向这个疑虑不是没有道理的，聂子龙先生在随后谈及绩效管理难题时指出：难点之一就是绩效沟通、反馈和辅导，比如因绩效目标过高导致员工无法完成目标，管理者不能只为要求结果而不管过程和监控，并缺乏相应的沟通，由此需要相应地提高各级管理者的沟通技巧、管理水平，并切实帮助员工寻找达成绩效目标的办法，实在不能完成时还应该考虑适当地调整、降低目标。
鉴于此，绩效导向的管理模式，其实需要配套很多的基础工作，作为管理者而言，除了需要监控绩效计划的制定、实施、结束全过程，给予相应地奖励或按照合同扣除绩效奖金，还需要结合员工的绩效反馈，分别就没有达标的团队及成员、团队达标但是个别成员没能达标等情况开展辅导，帮助其查找原因和寻找解决办法，比如是预算和现实对接的环节出现问题，就需要将原来的预算进行调整，而不是说不顾目前的实际和当初制定预算时的差距强行要求。总体而言，绩效导向的管理模式下，绩效沟通、反馈和辅导至关重要。
企业&绩效管理=脚&鞋
尽管参照的是来自美国GE多年积淀的一套管理系统，但是聂子龙先生强调，这一套系统更多的是一种方法论和工具，就像资本、科学、艺术一样都是没有国界的。但他同时表示（全文以下全系转述），就目前的事实来看，西方欧美甚至日本等国的企业早已经不那么关注绩效考核这样的管理方法了，像微软这样的企业，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛围来达成业绩等管理目标，当然前提是员工要深深地认同企业的文化、目标、工作方式（包含灵活地工作时间控制），并对于加入该公司工作以及获取工作成果有着很高的荣誉感和成就感，企业对员工的激励方式很简单但是效果很明显。