1986年，当时我还在麦肯锡公司从事企业管理咨询工作，有一天，我接到亿康先达公司打来的电话，问我是否有意愿加入它，做高管寻访的工作。我当时觉得非常荒谬，因为在我的认识里，从事高管寻访工作的应该是一些年纪很大的人，他们认识很多高管，人脉非常广泛，否则，怎么能够帮助企业寻访到合适的人才呢？要知道，20多年前，我还非常年轻。
后来，我跟遍布在世界各地主要城市的亿康先达管理委员会的33个合伙人一一见了面，并跟他们分别有了深入的交流。我发现我非常喜欢这家企业，我也认同它们的理念和价值观——亿康先达的使命是，“让最优秀的人管理世界上最重要的企业”，以及“让每一个人的潜力都得到充分发挥”。
结局你已经料到了，我加入了亿康先达，成就了一段非常美好的事业。
这是29年前的事情。如今，我做高管寻访顾问已经有29个年头，业务横跨40多个国家的各大行业。期间我发现，要作出非凡的成就——无论是在工作上还是在生活上——关键不在于“怎么做”、“做什么”，而在于“谁来做”。在于是否能够将优秀的人才聚集到自己身边。
没错，我已经认识很多高管。如果你任意说出两名在阿根廷工作的高管，或许我就能概述出他们的职业经历，分析他们的志向，并告诉你他们对彼此的评价如何。
我也成为我们公司全球管理层评估业务（我们公司全球第二大收入来源）的创始人，而且还是我们公司职业发展团队的负责人，参与公司全球60多个分支机构全体高管寻访顾问的培训。
佼佼者和平庸者
普通员工和高绩效员工之间到底有什么区别？
对于从事简单工作（比如操作流水线）的人来说，一个“明星”员工的生产力比一个普通员工高40%，这种分布呈钟形（统计学家称为正态分布或高斯分布），标准方差约为20%。在这种分布中，大多数人接近平均值，只有极少数人的绩效大大高于或者低于平均值。
然而令人惊讶的是，最优秀的人和其他人之间的差距，随工作的复杂度成指数增长。例如，一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或者咨询顾问的绩效比他们的同僚高出12倍。
最近一项研究更是让我倍感兴奋。这项研究是由朗沃德大学的小欧内斯特•澳博伊尔与印第安纳大学的赫尔曼•阿吉斯发起。这项研究的主题是“佼佼者与其他人：重新审视个人绩效的正态性规范”。该研究调查了来自学术研究、娱乐、政治和其他领域的633263人，最后，在几乎所有被研究的行业中，作者都发现了佼佼者和平庸者之间的巨大差异。同时，他们还发现：人们的绩效并不符合我之前在蓝领工人研究中所见到的钟形分布，而是呈长尾曲线分布（统计学家称作帕累托分布，或者冥律分布）（见图1）。这类似于图书销售：几百万种图书每年能售出的寥寥无几，只有极少数图书每年能畅销几百万册。
重点是在任何行业（尤其是较为复杂的行业中），大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。我们所处的时代里，佼佼者和平庸者之间的差距很大，而且差距还在快速扩大。
严格挑选是有好处的。如果你录用“路人甲”，即最常见的那类求职者，你不可能在当今的商业环境中成功。
富有传奇色彩的通用电气前首席执行官杰克韦尔奇几年前曾对我说：“做出重大的人才决策非常困难。”他坦言，在担任通用电气的初级经理时，他有一半的人事任命是错误的。30年后，身为首席执行官的他，依然有20%的人事决策是错的。如果“20世纪最伟大的ceo”要用30年的时间，才能把他的错误率从50%降低到20%，这种挑战之大，对于我们普通人来说，也就不言而喻了。
一般来说，我们将合伙人界定在cxo这一层级，也就是直接向创始ceo汇报的那一小撮人。这跟以前的职业经理人有些类似。
合伙人跟职业经理人到底有何不同？职业经理人的考察着重于他与别人有什么不同，然后将他放在合适的岗位上。有些人可能适合做营销，有些人可能对数字比较敏感，那他有可能是一个好的会计或者首席财务官。
但是一个合伙人所做的工作不仅仅是这些，还会更多。合伙人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。
怎样找到高潜力人才
人类的人事决策，第一个时期持续了数千年，这几千年中，人类根据体力的大小做出对于彼此的选择。如果你在古埃及建金字塔，在中国开挖一条运河、收割一茬庄稼、打一场仗，甚至找个伴侣共同组建家庭，你都会选择最胜任、最健康、最强壮的那个人，这些特质很容易评估，尽管在当今世界它显得不那么重要，但是我们仍然会不自觉地寻找这些特质。《财富》500强的首席执行官，他们的平均身高比普通人高出差不多2.5英寸，而军事首长与国家领袖也比一般人的身高要高。
我在人类人事决策的第二个时期出生、长大。这个时期强调智力、经验、既往业绩。到了20世纪初，智商包括语言、分析、数理、逻辑推理能力，已经当仁不让地成为人才甄选的重要因素，尤其是对于白领职位而言。而教育经历（要么以名校为背景，要么直接考试）则成为衡量智力指标的替代性标准。有多种劳动已经走向专业化、标准化，比如工程师、会计师一类的劳动者，可以用透明可靠的认证来获取专业资格，鉴于大多数工作（从一个公司到另一个公司，从一个行业到另一个行业，从今年到下一年）其实都比较相似，大家普遍认为，过往绩效可以作为未来绩效的最佳预测指标。
20世纪80年代我踏入高管寻访行业，这是人类人才决策的第三个纪元。当时驱动整个行业的是至今仍然在提倡的能力。戴维麦克利兰在1973年发表了《测试能力特征而非智力》的文章，在这篇文章中，他建议各个企业根据特定的技能或者能力特征评估劳动者，对职业经理人和管理者尤其如此。这种观点在当时是对的，因为技术革新和产业融合让工作变得更加复杂、更加独特，过去的经验和业绩往往变得无关紧要。因此，我们把工作分解成各种能力、开始寻找兼具智力、技能和其他相关特质的求职者。对于领导职位，研究表明，情商比智商更为重要。
现在，我们迎来了人类人才决策的第四个纪元，在这个阶段，关注的焦点迅速转向潜力，即我们的学习能力，以及适应未来完全不同且越来越复杂环境的能力。地缘政治学、商业、工业和工作如此迅速的变化，我们甚至连几年之后获得成功所需要的能力都无法预测。所以，今天的成功不代表明天的成功。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功。
高潜力人才通常具备4个特质：求知欲（好奇心）、洞察力、沟通力、坚强的意志力。如果这4个方面表现得都不错，我们可以说这个人可能是高潜力人才。这样的人才能够应对瞬时万变的市场的变化，以及他所面临的职业环境的变化。
这4个特质没有排序。如果非要排序，挑一个最重要的特质，那就是求知欲。
有一个事情让我记忆犹新。杰克韦尔奇退休之后，受邀访问阿根廷。晚宴的时候，大家有很多问题要请教韦尔奇。可是整个晚饭的过程中，韦尔奇不停地在问问题，从“阿根廷到底是怎么回事？通货膨胀率有多高？政府监管部门为什么会这样短视，以至于出现各种各样的问题？”总之各种各样的问题，以至于没有留给客人任何提问的机会。
有个人很沮丧，本来是专程来听杰克韦尔奇是怎样成为世界上最伟大的ceo的，结果没有任何机会。当送走杰克韦尔奇之后，他对我说：“送走杰克韦尔奇的那一刹那，我好像突然学到一个东西，杰克韦尔奇之所以能够成为世界上最伟大的ceo，有一个最重要的特质，就是尽管他已然退休，但是他身上表现出来的那种永远不知满足的好奇心，可能是他作为最伟大领导人的一个很重要的特质。”
这种好奇心与求知欲，不是指我们日常生活中，有什么小事情不知道，去把答案找出来。而是对自己所有的一切行动与行为方式，积极寻求别人对它的看法，不断在寻找这些问题的答案，不断地在思考，不断地发现更多的答案，永不满足，并且生成自己的答案。
潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他