如何软化萌生“反意”的员工？

    对后脑生反骨的员工，是否一定要痛下杀手呢？
    2006年8月21日，戴尔公司前副总裁麦大伟被任命为联想集团高级副总裁，这是一周内从戴尔跳到联想的第三位高管。
    三位高管的跳槽，这再次让戴尔公司创始人、主席迈克尔·戴尔(Michael Dell)有点“烦”。俗话说，金九银十，这不仅是销售的旺季，往往也是跳槽的高峰。并且随着年底的临近，这个高峰就像流感，非常容易爆发跳槽的“群发症状”。虽然层面各异，但他们的流失往往都会让企业大受损伤。
    企业，应该如何防范和应对跳槽？又怎样将已萌生“反意”的员工软化下来？
    防范：一叶知秋
    “善为医者，上医医未病之病，中医医欲病之病，下医医已病之病”，这说明凡事在于预防，只有提前做好准备，才能“运筹帷幄之内，决胜千里之外”。
    对于员工跳槽，事先预防也很重要，而这种预防，并不是限制员工的自由流动，而是要做好相应的交接准备。所以，到了跳槽季节，必须警惕内外的一些异动。
    一、内部蛛丝马迹
    员工一旦有离职的意向，不管他掩饰得多么好，只要用心去观察，总能发现一些蛛丝马迹。实际上，我们可以通过一些细微的举动，不正常的表情来判定事情的真相。
    1.看言谈。
    现象一：谈吐反常。有人的性格是刚性的，敢于公开表白自己的意见，谈论各项事务时皆兴趣盎然。在一个阶段内，却突然沉默如牛，低姿态朝天。这样，极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开。
    促成这种现象发生的，可能是他觉得自己的很多观点都得不到支持，公司存在许多问题没有及时解决。此人可能已心灰意冷，甚至萌生去意。
    现象二：电话频率。在一段时间内，不时地接听私人电话，大大超出了平日频率，且接听电话的时候总是十分小心翼翼，甚至有鬼鬼祟祟的举动，总寻找偏僻的地方说话，见到人就慌忙躲闪，回头还不断地跟别人进行“描红”，这些情况，总是应该引起主管的警惕。
    2.看举止。
    现象一：大量搜集资料。一些员工在去另一家公司前，很可能会带走一些他认为重要的文件资料，因此，他会有计划地整理手头的资料；利用公司的复印机拷贝某些有用的文件，或者通过打印机打印出电脑里储存的档案。
    如果某些员工忽然积极地收集公司的各种信息资料，这往往是即将另谋高就的先兆。
    现象二：猛然西装革履。某人上班穿得比平日要讲究得多。他也许平日里打扮得马马虎虎，现在却是西装笔挺，可能还特意去改变了发型，因为他随时会去应聘，或者随时等着对方人事部的面试。特别是在某一个阶段，不断地请假，而很多理由还不是很充分。
    二、外部隐形触角
    一个有规模的公司，通常与外部相关部门保持着一些联系，而通过这些部门，往往可以了解到企业内部的悄然变故或者正在发生的变故。
    观察一：看猎头公司的身影
    如果在一段时间内，你发现猎头公司频繁盯住了自己公司，那就要小心自己的一些核心员工的跳槽了。
    观察二：看竞争对手的反应
    如果在一段时间内，竞争对手对你的七寸掌握比较明显，比如对企业的价格变动，促销计划往往为对手所跟进，那要特别注意是否是出了“内线”。
    应对：三剑合璧
    事先的预防，充其量也仅仅是将损失的程度降低，但是，应对员工跳槽的关键，还是要从企业的自身找原因，是什么原因导致了企业向心力不足？吸引员工的动力是什么？搞清楚了这些内容，然后从体系制度上加以修缮，这样才能一劳永逸。
    一、事件前：全面预防
    事前，是决定事件后果的第一道关口，如果这关失守，后面的策略将会出现被动。因此，在事前管理上，需要从道、术、计等三个方面进行全面防守。
    1.“道”之策
    道是主流、大道，是需要弘扬和重视的谋略。
    (1)全面薪酬管理
    “全面薪酬战略”是有效防止跳槽的策略之一。
    公司给受聘者支付的薪酬分成“直接薪酬”和“间接薪酬”的两大类，让那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值也纳入激励体系。比如，为完成工作而提供培训的机会、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等。它们相互联系，互为补充。从而让员工具有胜任感、成就感和责任感。
    (2)员工生涯规划管理
    很多稳定的企业，多是基于一种温情的企业氛围和员工关系，让员工有种家庭备受尊重和关心的感觉，而员工职业生涯规划就是一种非常有价值的方法，是企业主动表达对员工关爱的手段。
    职业生涯规划，就是对于员工的发展，不单一地以晋升角度考虑，而是根据员工自身的兴趣、特点，帮助员工规划职业生涯；而企业也可以通过内、外部环境优劣势的详细估量，在企业整体战略目标的指导下，设计出员工合理且可行的职业生涯发展方向，从而为员工未来发展指明方向。
    (3)人才梯队管理
    实际上，企业能否持续发展，关键在于是否后继有人，形成持续的动力。因此，企业应该根据企业的关键岗位，定期进行风险评估，如某岗位的人做得怎样、该人才流失对公司有多大风险等。并且以此做出接班人计划，甚至培养后备的梯队。如果有人突然离开，就应该有人立即接替，特别是关键岗位不能出现真空。
    (4)企业文化管理
    要想阻止集体跳槽，就要找出其根源，还需要从源头上预防，就是让员工感受到有归属感的企业文化氛围。如果一个公司的文化一片和谐，外界是很难挖墙脚的。
    (5)舞台搭建管理
    细心的人可以发现，此次联想“挖脚”的绝招是，给予跳槽高管比在戴尔时高一级别的职位，这对职业经理人来说极富吸引力，在他们看来职场机遇比金钱或者其它东西更为重要。
    所以，应对跳槽的一个办法就是不让员工触及天花板，企业要搭建一个更大的平台，供“心大”的经理人重新起舞，往往可以达到双赢。
    2.“术”之策
    术就是方法，一些实际中的明策、正策。
    (1)竞业限制管理
    跳槽一般发生在知名公司的高层管理者、市场销售人员和技术研发人员当中，企业领导们要未雨绸缪，提前和这些人签定《聘用合同》及《竞业限制协议》。通过对竞业限制“圈里跳”给企业带来的负面影响。
    国内著名企业华为就是通过这种限制将员工流失的损失降低到最低，同时也保护了企业技术竞争力。
    (2)兴趣危机管理
    据《2004中国“工作倦怠指数”调查结果》表明，世界范围内普遍存在工作倦怠现象。很多人的流失部分原因恰好是对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。对此，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。
    日本索尼公司每周出版一次的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘。这种“内部跳槽”式的人才流动，为人才提供了一种可持续发展的机遇。
    (3)招聘管理
    招聘到合适的人，对跳槽的管理就成功了一半。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期